Categorie: Uncategorized

Het fit houden van het brein draagt bij aan vitale medewerkers die nog meer zin hebben in hun werk, is de stellige overtuiging van Prof. Dr. Erik Scherder. De bekendste neurowetenschapper van Nederland is op 17 juni een van de sprekers tijdens HR in Motion. In zijn keynote ‘Het brein en de intrinsieke motivatie op de werkvloer’ wijst hij onder andere op de valkuilen van AI en het effect dat de toename in digitale tools op de hersenen heeft. Als werkgever ben je, zo meent hij, de schakel om die hersenen op de werkvloer uit te dagen. In dit interview gaat hij er alvast op in.

“Natuurlijk gaat het allemaal makkelijker, maar dan praat je niet over de vitaliteit voor je medewerkers.”

We zijn liever lui dan moe, weet Erik Scherder. “Dat wordt ook beschreven in een tweetal wetten ‘The law of the least physical effort’ (de neiging van mensen om handelingen te kiezen die de minste fysieke inspanning vereisen, red) en ‘The law of the least mental effort’ (onze neiging om taken of oplossingen te kiezen die de minste mentale inspanning vereisen, red). Je ziet het terug aan al die olifantenpaadjes die erin sluipen om geen andere reden dan dat het makkelijk is en minder energie kost. Evolutionair gezien is het begrijpelijk maar de vraag is of we de goede kant op gaan. Die essentie van The law of the least physical effort leidt wel tot luier wordende lichamen met alle gevolgen van dien. Dat geldt ook voor The law of the least mental effort. Ik wil wijzen op de valkuil van AI en dat is dat AI het je steeds makkelijker maakt. AI en de toename in digitale tools maken onze hersens luier. Er zijn studies die zeggen: het geheugen is nu de smartphone. Er zijn ook studies die je laten zien dat we steeds beter worden in het vinden van waar iets staat, maar minder goed worden in wat er staat.”

Digital dementie
Het toenemende gebruik van digitale AI-tools zou onder andere kunnen leiden tot ‘digital dementie’, lezen we in de aankondiging van Scherders keynote. De uitleg van de hersenprofessor stelt niet echt gerust. “Het is niet zo dat je dement wordt, maar wel dat je op jonge leeftijd de verschijnselen laat zien die altijd gezien worden bij dementie, zoals vergeetachtigheid en oppervlakkige aandachtsprocessen. Mijn punt is dan ook dat als een werkgever het beste met zijn werknemers voor heeft, hij erover moet nadenken of het helpt dat we alles gaan automatiseren. Natuurlijk gaat het allemaal makkelijker, maar dan praat je niet over de vitaliteit voor je medewerkers. Vitaliteit voor je medewerkers betekent dat ze uitgedaagd moeten worden.”

“Als een werkgever het beste met zijn werknemers voor heeft, moet hij erover nadenken of het helpt dat of we alles gaan automatiseren.”

Blijf uitdagen
Doordat AI-tools sommige taken kunnen overnemen, houden medewerkers meer tijd over om na te denken, is een van de positieve punten die AI teweeg zou brengen. Scherder: “Ja, ja. Dat moet je geloven. Als je die tijd die je anders kwijt bent aan laagcognitieve processen echt gebruikt om diep na te denken, is daar natuurlijk niets op tegen. Integendeel! Maar ook hier geldt The law of the least mental effort. Stimuleert het je om na te denken of denk je: ik ben nu eerder klaar, dus kan ik mijn productie opvoeren. Medewerkers krijgen dan meer werkdruk en in dit geval meer van hetzelfde. Het zal qua inkomsten meer opleveren, maar het gaat erom dat als je iets wil bereiken, je er moeite voor moet doen. Moeite doen is echt goed voor je. De tijd nemen om nieuwe dingen te ontwikkelen. Dan zeggen mensen: ‘ik werk het idee wel uit, maar vraag eerst aan Chat GPT of die wat goede ideeën voor me heeft’ Dat is toch gek. Vroeger bedacht je zelf die ideeën. Als werkgever moet je dat niet willen. Organiseer denksessies zonder aan AI te vragen: wat vind jij of kun je vast wat uitwerken. Dat is de uitdaging.”

Fantastische rot collega
Er zelf over nadenken, is de boodschap van Erik Scherder. Vooral ook op de werkvloer. “Je werkplek is een plek die je uitdaagt, een plek waar je wat betekent. Het gaat er mij niet om dat je AI af serveert. Er zijn ook prachtige toepassingen, zoals in de zorg of in de diagnostiek. Het gaat mij erom dat je voor jezelf moet uitmaken of je vandaag hebt nagedacht. Als dat niet zo is, of heel weinig omdat het allemaal makkelijk verloopt, dan moet je dat in principe niet willen. Een tijdlang hetzelfde werk doen, levert vanuit het brein gezien juist meer stress op. Dat is ook de valkuil. Het is belangrijk om variatie te hebben. Er zijn natuurlijk banen waar het moeilijk anders kan, maar alleen al het wisselen van werkplek kan al een nieuwe uitdaging zijn. Je zult zien dat dat weerstand geeft en dat snap ik ook. Maar als iemand op veranderingen reageert met ‘wat nu weer!’, zeg ik: ik ben blij voor je. Dat betekent dat je er weer tegenaan moet. Prima toch! Heb je een rot collega van wie je denkt; wat zit die man toch te zeuren? Fantastisch! Je moet met zo iemand leren opschieten en dan zet je je hersenen weer aan het werk. Mensen denken dat ze een leven willen waarbij alles lekker rustig is. Als iemand mij vertelt dat hij een lekker rustige dag heeft gehad, dan zeg ik: o ja, sneu voor je.”

“Als iemand mij vertelt dat hij een lekker rustige dag heeft gehad, dan zeg ik: o ja, sneu voor je.”

Hoezo met pensioen?
Veel ‘lekker rustige dagen’ zullen er voor Prof. Dr. Erik Scherder zelf niet zijn. Hij werd geboren in 1951 en is nog volop in de running. “Ik ben gelukkig niet met pensioen. Ik geef nog colleges in de ‘snijzaal’ (van de Vrije Universiteit van Amsterdam, red). In Amsterdam openden we in 2023 het eerste Erik Scherder Huis waar we 24 jonge mensen tussen de 16 en 35 met niet aangeboren hersenletsel op weg helpen naar maximale zelfstandigheid. Dankzij een donatie van 1,6 miljoen van HandicapNL en de Nederlandse Postcodeloterij, kunnen we straks nog zo’n huis in Zwolle, Rotterdam en Eindhoven openen. Er zijn heel veel jonge mensen met ernstig hersenletsel, hetzij door een hersenbloeding of een verkeersongeluk. Die groep kenden we eigenlijk al lang, maar daar deden we tot voor kort nooit iets voor. Nu wel. Ja, ik ben gezegend!”

Kennis uit de neurowetenschap gebruiken om leren, veranderen en ontwikkelen leuker en effectiever te maken. Het is de rode draad in het werk van Gertie Verreck (53). Gertie is directeur van het BCL Instituut voor breinleren en breinleiderschap en medeauteur van het boek ‘Van Brokkelbrein naar focus’. Tijdens HR in Motion geeft ze HR-managers en leidinggevenden inzicht in het ‘boosten’ van het brein en in de functie van stress als motor voor succes. In dit interview geeft ze alvast wat tips, want: “als we weten hoe het brein werkt, helpt het ons beter te leren en te ontwikkelen en kunnen we er ons voordeel mee doen”.

‘Alles wat je aandacht geeft, groeit in je brein. Dat is mooi, maar helaas werkt het ook zo met overprikkeling.”

Naast HR in Motion spreekt Gertie ook op de Masterclass Werken met verschillende generaties van Rendement Academy. Hier neemt Gertie de deelnemers mee op een ‘neurale tijdreis’. “Ik licht het brein in de verschillende fases toe. Wat zijn de kansen en ontwikkelingen? Het brein is ontzettend plastisch, aanpasbaar. Het ontwikkelt door ons hele leven en past zich fantastisch aan bij wat we nodig hebben. Ongeveer rond je 25ste zijn je hersenen biologisch volgroeid. De plasticiteit om nieuwe dingen te leren neemt dan ook weer wat af. Je herkent bijvoorbeeld wel dat het op je 50ste uitdagender kan zijn om snel op een naam te komen. Er is dus sprake van verval, maar het is niet alleen maar kommer en kwel. Op andere gebieden wordt het brein juist sterker. We worden wijzer als we ouder worden. Ook relativeren en emotieregulatie worden sterker. Dat heeft te maken met het feit dat we als we ouder worden meer strategieën hebben geleerd die ons helpen kalmer naar zaken te kijken; we kunnen buigen op eerdere ervaringen. Dat betekent ook dat bij het oplossen van interpersoonlijke problemen het ouder wordende brein je juist helpt en ondersteunt.”

“Zie het brein als een spier. Die kun je trainen, maar ook overbelasten.’

Meer compassie voor jongeren
Sinds ook generatie Z, geboren tussen 2000 en 2015, de arbeidsmarkt begint te betreden, hebben we te maken met vijf generaties op de werkvloer. De oudere generaties mogen dan wel meer kunnen relativeren en meer levenservaring hebben, maar hoe zit het met het jongere brein? Een groeiend aantal jongeren dreigt onderuit te gaan en een burn-out ligt al vroeg op de loer. Wat is er gebeurd met het brein van de hedendaagse jongeren? Gertie: “Het is een misvatting om te denken dat het jongerenbrein van nu anders is dan bijvoorbeeld in de jaren 90. Evolutionair gezien is het jongerenbrein niet veranderd. Wel is het zo dat de context waarin jongeren leven en werken veel uitdagender is dan in de tijd dat toen ik 20 was. Denk aan alle verleidingen van smartphones, devices, continu op aan staan en de ingewikkelde coronaperiode. Ook het perspectief daarin is echt anders geworden. We zouden dus wel wat meer compassie voor jongeren mogen hebben. De problemen waarmee jongeren kampen, hebben ook te maken met het feit dat ze de gebruiksaanwijzing van hun brein nog niet goed onder de knie hebben. Je denkvermogen, de prefrontale cortex, die voor in je hoofd zit, is nog volop in ontwikkeling en is rond je 25ste pas een beetje uitontwikkeld. Dat betekent dat het emotionele brein van jongeren tot die tijd veel gevoeliger is en nog meer op aan staat. Het is in de uitdagende tijd van nu ook lastiger om effectieve gewoontes aan te leren in de wijze waarop ze met de gebruiksaanwijzing van hun brein omgaan. Dat heeft te maken met de tijdgeest. Ze staan altijd maar aan. Dat betekent dat je brein lastiger rust krijgt.”

“Stress is niet erg voor het brein, het is het gebrek aan hersteltijd dat je (brein) ziek maakt.”

Stress en overprikkeling
Gertie: “Alles wat je aandacht geeft, groeit in je brein. Dat is mooi, maar helaas werkt het ook zo met negatieve dingen zoals overprikkeling. Dat zie je bij stress. We hebben allemaal een soort alarmcentrale in ons brein die reageert als iets mis kan gaan. Langdurige stress zorgt ervoor dat die alarmcentrale, de amygdala, overprikkeld raakt en groeit. Dat betekent dat je denkvermogen onder druk kan komen te staan als ook je concentratie, waardoor je je letterlijk minder kan focussen. Zie het brein als een spier. Die kun je trainen, maar ook overbelasten. Wat wij met ons brein regelmatig niet doen, doen topsporters wel. Max Verstappen heeft een paar dagen rust na een race. In het werk doen wij dat niet. Na een intensieve prestatie hollen we al door naar de volgende deadline. Tel daarbij op dat de gemiddelde jongere zijn eigen brein niet alleen op het werk maar ook thuis continu aanzet en niet tot rust komt. Daar zit het probleem. Stress is niet erg voor het brein, het is het gebrek aan hersteltijd dat je (brein) ziek maakt. Je moet ze daarom wel een beetje begeleiden, ook in de organisaties waarin ze werken.”

“Als je weet hoe je je brein optimaal kunt inzetten, kan je het vóór je laten werken, in plaats van tegen je.”

Breinkennis inzetten
Met vijf generaties op de werkvloer kan het nog wel eens botsen, leert de praktijk. Gertie: “Maak daarom breinkennis in de organisatie bekender. Als je weet hoe je je brein optimaal kunt inzetten, kan je het vóór je laten werken, in plaats van tegen je.” Tijdens de masterclass adviseert Gertie leidinggevenden en HR-managers hoe ze de verschillen en kenmerken van het brein in de verschillende leeftijdsfases kunnen inzetten bij het aansturen en begeleiden van medewerkers. “Ik zet graag in op wat de verschillen en overeenkomsten in het brein zijn, maar vooral ook naar hoe je er je voordeel mee kan doen. Als je weet dat het sneller leren bij jongeren past, maar dat emotieregulatie en je bewust zijn van de impact van je gedrag zich nog moet ontwikkelen, kan je dat in de organisatie supermooi benutten. Stel dat je als jonge leidinggevende iets fantastisch hebt bedacht. Hoe ga je dat dan de organisatie inbrengen en zorg je ervoor dat je iedereen meekrijgt? Als je wat ouder bent, heb je een bepaalde wijsheid, waardoor je weet waarop je moet focussen. Zo verbindt je verschillende generaties met elkaar.”

“Als HR-manager of leidinggevende kan je de breinvitaliteit en effectiviteit van mensen in jouw organisatie verbeteren.”

Andere bril
Open blijven staan voor de kansen die het brein in de verschillende leeftijdsfases biedt, begint, volgens Gertie, met het opzetten van een frisse breinbril. “In gesprekken met verschillende generaties zeg ik vaak: kijk eens naar welke bril je naar elkaar opzet. Daar zit best een oordeel in, waardoor je beeld vertroebelt en je de kansen niet meer ziet. Het opzetten van een frisse breinbril zorgt voor ander gedrag. Als je dat doet, haal je het oordeel eruit en zie je ook de voordelen. Alleen al met die mindset kan je veel winnen. Als HR-manager of leidinggevende kan je de breinvitaliteit en effectiviteit van mensen in jouw organisatie verbeteren. Hoe ouder we worden hoe meer het nodig is om zinvol werk te doen, een doel te hebben. We gaan vaak voorbij aan het ontbreken van focus. Zorg er dus voor dat er ruimte is om te kijken wat de zinvolheid van iets is. Die zinvolheid is voor jongeren en ouderen überhaupt belangrijk om nieuwe dingen te blijven leren.”

“Ik zie hier kansen voor optimalisatie.”

Ruimte voor scholing
Cognitieve reserves opbouwen om langer op topniveau te presteren, doe je door jezelf te blijven ontwikkelen. Gertie: “Het brein mag uitgedaagd worden en actief zijn. Het zou mooi zijn als organisaties daarop inzetten, want het past ook goed bij duurzame inzetbaarheid. Maar hoeveel ruimte geef je om iets te leren in een tijd dat bij wijze van spreken een pilot de volgende week al uitgerold moet zijn.? Het klinkt misschien als een open deur, maar ik vind het belangrijk dat veranderingen beklijven. Hoe zorg je er bijvoorbeeld voor dat je het rendement van scholingen ten optimale benut? Hebben we daar in de huidige snelkookpan wel tijd voor? Het heeft ermee te maken hoe wij dingen onthouden. Als je ouder wordt, heb je gewoon meer herhaling nodig, meer oefentijd en meer experimenteren. Hoe bouw je die tijd in om rendement uit scholingen te creëren? Ik zie hier kansen voor optimalisatie.”

“Ik ondertitel wat er vanuit de neurowetenschap gebeurt om leren en werken een beetje handig te maken en te laten renderen”

Gedrag leidinggevende
Gertie Verreck ontwikkelde als HR-adviseur onder andere breinleiderschapsprogramma’s voor Tata Steel. In 2014 ging ze aan de slag bij het BCL Instituut, waarvan ze nu directeur is. Naast workshops en lezingen over breinleren en breinleiderschap, verzorgt ze leiderschapstrajecten en coacht ze MT-leden. Ook is ze medeauteur van de bestseller ‘Van brokkelbrein naar Focus’, een praktijkgids over social media, leren en aandacht. “Ik ondertitel wat er vanuit de neurowetenschap gebeurt om leren en werken een beetje handig te maken en te laten renderen”, vat Gertie haar werk samen. “Die ondertiteling helpt ook in hoe je met de ander omgaat. Kijk bijvoorbeeld naar het systeem van spiegelneuronen: het gedrag dat je laat zien, resoneert in het brein van de ander. Hoe is jouw gedrag als leidinggevende? Wie nodig je bijvoorbeeld uit op het moment dat je als leidinggevende een probleem hebt? Vraag je het dan aan een jongere of aan de oudere die er al lang werkt. Gedrag resoneert in het brein van anderen. Dat geldt ook bij vergaderingen. Wie kijk je aan als er een bepaald onderwerp wordt besproken? Het spiegelneuronensysteem geeft aanknopingspunten om bewuster als leidinggevende je voorbeeldrol te pakken.”

Meer sollicitanten en minder mismatch

Een vacature die je maar niet krijgt ingevuld. Nieuwe collega’s die binnen een jaar vertrekken. Het is niet alleen teleurstellend maar ook nog eens uiterst kostbaar voor alle betrokkenen. Helaas komt het, zeker bij de huidige krappe arbeidsmarkt, maar al te vaak voor. Loopbaanprofessional, coach en bestsellerauteur, Aaltje Vincent heeft de oplossing: écht sollicitantgericht werven. Wat ze daaronder verstaat, vertelt ze in dit interview.

“Solliciteren is in essentie: hoop op een beter leven. Als die hoop er niet is, solliciteer je niet.”

Met haar ruim 30 jaar ervaring mag Aaltje Vincent zich een autoriteit op het gebied van solliciteren noemen. Ze schreef er al twaalf boeken over waarvan er meer dan 100.000 zijn verkocht. Haar kennis deelt ze niet alleen met sollicitanten. Met haar trainingen en masterclasses heeft ze al duizenden loopbaan-, HR- en recruitmentprofessionals geadviseerd en geïnspireerd. Toch leek het er jaren geleden niet op dat ze zou uitgroeien tot een van de bekendste loopbaanprofessionals van Nederland. Na haar studie HEAO-Communicatie en NIMA-B liepen haar eerste drie banen bij grote organisaties uit op een teleurstelling. “Bij alle drie zat ik niet op mijn plek en werd ik ontslagen vanwege disfunctioneren. Ik heb toen een outplacementtraject doorlopen. Daar ontdekte ik dat ik mijn vleugels liever wilde uitslaan bij een klein, groeiend bedrijf. Daarna werd ik gevraagd om bij een startend outplacementbureau te komen werken. Vanaf het eerste moment was het: ‘Aaltje heeft marketing gestudeerd, dus Aaltje gaat je helpen met je cv, met het netwerken en met je profilering’. Dat was in 1988 en sindsdien ben ik werkzaam in het loopbaanvak.”

Hoop op een beter leven
‘Ėcht sollicitantgericht werven’, is de titel van haar sessies tijdens HR in Motion. Het begint volgens Aaltje met een ‘super-kandidaatgericht selectieproces’. “Een kandidaat moet zich gezien en gehoord voelen. Solliciteren is in essentie: hoop op een beter leven. Als die hoop er niet is, solliciteer je niet. Dat betekent dat alles wat je al van tevoren weet helpt bij de constatering: als ik ga solliciteren dan is de kans op een beter leven aanwezig. Help de kandidaat daarom bij het zich voorstellen hoe zijn leven beter wordt en doe het proces zelf zo vloeiend mogelijk. Kandidaten houden bijvoorbeeld niet van brieven sturen. Kandidaten houden niet van een sollicitatiegesprek dat eenrichtingsverkeer is en kandidaten houden niet van referentiechecks.”

“Zorg dat mensen al kunnen kennismaken voordat ze besluiten te solliciteren.”

Informele kennismaking
Kandidaatgericht werven begint, volgens de theorie van Aaltje Vincent, eerder dan de sollicitatieprocedure zelf. “Een van de essentiële dingen is dat je je deuren openzet voor een informele kennismaking. Zorg dat mensen al voordat ze besluiten te solliciteren kunnen kennismaken. Als kinderen en jongeren een nieuwe school kiezen, wat ook een life changing event is, gaan ze altijd eerst naar de open dagen om te voelen hoe een school is: wat voor mensen lopen hier rond, ga ik hier floreren en voel ik me hier senang. Bij het uitkiezen van een school is dat heel normaal, terwijl het bij een nieuwe baan niet normaal is.” Waarom dat zo is?
Aaltje zucht: “Omdat het gedoe is. Toch zijn er al bedrijven die het heel goed doen. Plantenveredelaar Rijk Zwaan uit De Lier, bijvoorbeeld. Het bedrijf kreeg nul sollicitanten voor mbo-functies. Nu hebben ze iedere derde vrijdagochtend van de maand een ‘Ontmoetbijt’. Je maakt dan eerst informeel kennis en daarna beslis je of je solliciteert. Gemiddeld komen er vijftien mensen naar het ontbijt. Daaruit komen altijd een paar goede kandidaten die willen solliciteren. Die sollicitanten zijn dan beter geïnformeerd dan ooit.”

Betere matches
Volgens Aaltje levert de kennismaking vooraf niet alleen gemotiveerde sollicitanten op, maar ook betere matches. “Daardoor heb je ook minder mismatches. Een mismatch is duur. Het zorgt voor teleurstelling, frustratie in het team, verzuim en verloop. En verloop kost je de helft van een jaarsalaris, want je moet ook weer werven. Uit onderzoeken van Indeed blijkt dat 65 procent binnen drie maanden weer om zich heen kijkt. Daar zijn verschillende redenen voor. Natuurlijk kan het te maken hebben met onboarding, inwerking, enzovoort, maar het zit hem ook aan de voorkant. Een vacaturetekst alleen en daarna de spanning van het sollicitatiegesprek is niet de goede manier om mensen te helpen bij hun zelfselectie. Dus dat is wat er in de werving niet goed gaat. Je selecteert op vakmanschap en cultuur. Cultuur maakt dat mensen weer snel weggaan, omdat ze zich er niet thuis voelen. Dat komt dus omdat ze zichzelf niet goed van tevoren hebben kunnen selecteren.”

“Referral is het meest succesvolle wervingskanaal voor werkgevers en ook nog eens het meest geliefde kanaal voor sollicitanten.”

De juiste combi
Wat is er nog meer nodig voor een klantgericht selectieproces? Aaltje: “Idealiter is het een combinatie van een vacaturetekst, een informele kennismaking voordat iemand solliciteert en als iemand dan solliciteert een game based assessment, zodat je cv en sollicitatiebrief in principe geen rol spelen. Dat assessment moet dan wel gekoppeld zijn aan de functie. Dus niet zomaar een persoonlijkheidstest, maar eentje die wordt gemaakt op basis van wat er voor de functie nodig is. De beste kandidaten binnen het assessment nodig je vervolgens uit voor een gesprek. De vacaturetekst zelf moet een helder beeld geven van het werk dat gedaan moet worden, zonder clichés als ‘we zijn een dynamisch bedrijf’, of wat dan ook. Ook geef je in die vacaturetekst aan dat je vrij bent het bedrijf te bezoeken voor een nadere kennismaking. Of om naar een open dag, ontbijt, of inloopmiddag/avond te komen. Laat mensen tijdens zo’n informele bijeenkomst kennismaken met de vakcollega’s. Dus niet met HR en niet met de leidinggevenden, maar met de mensen met wie ze mogelijk gaan werken. Juist omdat ze vooraf eerst konden kennismaken, solliciteren mensen sneller. Dat is beter dan welke vacaturetekst dan ook. De meeste mensen hebben gewoon werk. Je zegt niet zomaar je baan op. Je wilt weten waaraan je begint, want je hoopt op een beter leven.”

Solliciteren naar werkgeluk
Met haar boeken speelt Aaltje iedere keer weer in op de tijdgeest van het moment. Dat geldt vooral ook voor haar jongste boek ‘Solliciteren naar werkgeluk’ dat in 2022 verscheen. ”Het boek gaat vooral over: ‘ik kies ook’, in plaats van: ‘ik hoop dat ik word uitgenodigd’. Daarbij ga je dus uit van een gelijkwaardige positie tussen sollicitant en bedrijf. Mijn droom is dat het normaal wordt dat je eerst informeel kennismaakt voordat je solliciteert. Dat werkgevers zeggen: ‘als je hier nog niet informeel hebt kennisgemaakt, dan wil ik je niet eens als sollicitant’. Dat is mijn droom.”

Tips
In haar sessie tijdens HR in Motion deelt Aaltje Vincent diverse bewezen succesvolle voorbeelden van een super-kandidaatgericht selectieproces. Een aantal van haar tips vind je hieronder.

> Solliciteren is in essentie: hoop op een beter leven. Help de kandidaat bij het zich voorstellen hoe zijn leven beter wordt.

> Een vacaturetekst alleen en daarna de spanning van het sollicitatiegesprek is niet de goede manier om mensen te helpen bij hun zelfselectie.

> Zorg dat mensen al informeel kunnen kennismaken voordat ze besluiten te solliciteren: het levert meer sollicitanten en minder mismatches op.

> Kandidaten houden niet van brieven sturen, referentiechecks en van een sollicitatiegesprek dat eenrichtingsverkeer is.

> Vraag je huidige medewerkers om mensen binnen hun netwerk uit te nodigen om eens koffie te komen drinken. Referral is het meest succesvolle wervingskanaal voor werkgevers en het meest geliefde kanaal voor sollicitanten.

> Als iemand na de informele kennismaking solliciteert, kies dan voor een game based assessment, zodat cv of sollicitatiebrief in principe geen rol spelen. Koppel het assessment wel aan de functie en kies niet voor zomaar een persoonlijkheidstest. De beste kandidaten binnen het assessment nodig je uit voor een gesprek.

Wendbaarder in een veranderende wereld

Tekst Ellen Smink – februari 2024

De wereld verandert continue en sneller dan ooit tevoren. Dat heeft uiteraard ook zijn invloed op de werkvloer. Hoe creëer je een organisatiecultuur waarin mensen kunnen omgaan met die veranderingen en iedereen optimaal tot zijn recht komt? Tijdens haar opening keynote bij HR in Motion 2024 laat neurowetenschapper Marcia Goddard zien hoe je grip krijgt op cultuur en gedrag dankzij kennis uit de neurowetenschappen. Ook laat ze zien hoe je de veranderende wereld in je voordeel gebruikt en zo stappen kunt maken richting een duurzame ‘High Performance Culture’. In dit interview alvast een voorproefje.

“In een duurzame High Performance Culture kunnen mensen zich goed aanpassen aan veranderende omstandigheden.”

Marcia Goddard noemt zichzelf een neurowetenschapper met een missie. Ze promoveerde in 2015 op de relatie tussen hersenfunctioneren en sociaal gedrag. Een aantal jaar geleden stopte ze met haar werk als universitair docent om zich volledig te kunnen richten op, wat zij noemt: ‘het bouwen van bruggen tussen wetenschap en werkvloer’. “Mijn specifieke expertise is werkvloergedrag: hoe creëer je een organisatiecultuur waarin mensen optimaal tot hun recht komen?” Een High Performance Culture dus. Marcia: “Ja, al noem ik het liever een duurzame High Performance Culture, een cultuur waarin iedereen tot bloei komt. De wereld verandert continu en die verandering gaat steeds sneller. Dat is iets waarover we geen controle hebben. In een duurzame High Performance Culture kunnen mensen zich aanpassen aan veranderende omstandigheden. Als je dat goed hebt staan, ben je als organisatie wendbaarder.”

Stressreactie in brein
Grote veranderingen als nieuwe technologieën of weer een pandemie zetten ons brein in een bepaalde stand, weet de neurowetenschapper. “Bij verandering produceert het brein sowieso een stressreactie. Verandering betekent onvoorspelbaarheid en onvoorspelbaarheid betekent: er kan een wild dier achter een boom schuilen dat mij komt opeten, dus ik ga in de fight-or-flight-modus. Dat is wat er fysiologisch met het brein gebeurt. Het gedrag dat daar het gevolg van is, hangt af van in welke stand het brein staat. Staat het in de stand ‘verandering betekent bedreiging’, dan zie je dat mensen meer rigide worden. Dat heeft impact op het ziekteverzuim en doet iets met het welzijn. Als je in staat bent om het grootste deel van je medewerkers in de stand ‘verandering als uitdaging’ te krijgen, zie je veerkracht. Dan wordt het voor mensen makkelijker om met verandering om te gaan. Dat betekent niet dat ze het altijd leuk gaan vinden. Verandering is niet altijd leuk. Maar ze worden wel effectiever in het ermee omgaan. Dat heeft uiteindelijk veel impact op het welzijn van individuen en het team.”

“Begin met een eerlijke blik op je huidige cultuur. Die stap wordt naar mijn mening te vaak overgeslagen.”

Eerlijke blik
Op naar een duurzame High Performance Culture dus. Maar waar begin je? Marcia: “Met een eerlijke blik op je huidige cultuur. Waar staan we nu als organisatie? Die stap wordt naar mijn mening te vaak overgeslagen. Je kunt je wel richten op die stip aan de horizon, maar dan nog is het belangrijk dat je weet waar je nu staat. Dan weet je vanuit welke positie je naar die horizon moet kijken en hoe ver die stip bij jou vandaan is. De tweede stap is kijken naar je leiderschap. Hoe worden beslissingen genomen? Wat voor gedrag laten leiders zien? Cultuur is hiërarchisch. Als een leider iets zegt maar dat niet doet, kijken mensen meer naar wat hij doet dan dat ze luisteren naar wat hij zegt. Je kunt High Performance Culture niet kopen. Je kunt iemand zoals ik binnenbrengen om een trainingsprogramma te ontwikkelen, maar uiteindelijk moet je het zelf doen. Cultuurverandering begint vanuit gedrag. Als mensen zich collectief anders gaan gedragen, verandert je cultuur. Je moet continu blijven kijken naar waar de struikelpunten en uitdagingen zitten en daar voortdurend aandacht aan blijven besteden. Dat is de enige manier waarop je echt een verandering voor elkaar krijgt. Het gaat vooral om volhouden. Er zijn nog te veel organisaties die denken dat het op te lossen is met een inspiratiesessie. Zo werkt het gewoon niet.”

“Wat je ziet bij de Formule 1 is dat mensen extreem gepassioneerd zijn over hun werk.”

Leren van Formule 1
Tijdens haar presentatie gaat Marcia Goddard ook in op wat zij noemt de ‘Gouden Formule uit de Formule 1’. Ze moet hartelijk lachen als we haar vragen de formule in het kort uit te leggen. “Dat kost ongeveer een uur, dus voor de hele formule moet je toch echt naar de HR in Motion komen”. Het is een combinatie van factoren. Engagement is er zeker één van. Wat je ziet bij de Formule 1 is dat mensen extreem gepassioneerd zijn over hun werk. De Gouden Formule is een combinatie van cultuurfactoren, leiderschapsgedrag en individuele factoren. Als je kijkt naar individuen in de Formule 1 dan zie je dat ze houden van hun werk. Vanuit hersenperspectief is passie ontzettend belangrijk, omdat passie je drijft om door te gaan als het tegenzit. Als mensen heel engaged zijn gaan ze ook beter presteren. Het is niet zo dat passie alleen de rode draad is. Als jij een stel gepassioneerde mensen bij elkaar zet die verder geen duidelijke kaders neerzetten, wordt het alsnog chaos. Elementen als communicatie en psychologische veiligheid zijn ook belangrijk. Het haakt allemaal in elkaar. Ik denk wel dat als je geen passie hebt, de rest ook niet klopt. Dus het is wel een belangrijk uitgangspunt.”

Maatschappelijk sentiment
Veel bedrijven worstelen op dit moment met de behoefte aan cultuurverandering. Ook Marcia Goddard zag het aantal hulpvragen op dit gebied flink toenemen. “Ik word eigenlijk om twee redenen gebeld. De eerste is het maatschappelijke sentiment. Tijdens Covid kwamen er veel aanvragen binnen rondom welzijn en mentale gezondheid. Toen kwam de dood van George Floyd en Black Lives Matter. Sindsdien is diversiteit en inclusie ook een belangrijk vraagstuk. De eerste motivator is dus de maatschappelijke input die je organisatie vertelt: dit is wat de maatschappij vraagt dus hier gaan we aandacht aan besteden. De tweede reden is gewoon de financiën: we hebben een hoop verloop en verzuim en dat willen we naar beneden brengen. Of er zijn signalen vanuit de organisatie over engagement of psychologische veiligheid waar men iets mee wil.’’

“Neurodiversiteit is de sleutel tot succes in een veranderende wereld.”

Neurodiversiteit op de werkvloer
Vanuit de maatschappelijke input komt ook de wens naar meer neurodiversiteit op de werkvloer, ofwel het samenbrengen van verschillende soorten mensen met verschillende soorten breinen. Marcia: “Ik denk dat neurodiversiteit de sleutel tot succes is in een veranderende wereld, omdat het per definitie betekent dat je andere perspectieven bij elkaar brengt. Als je een neurodiverse omgeving hebt, krijg je verschillende perspectieven en creatieve oplossingen van problemen. Het is op papier heel interessant, maar in de praktijk niet zo makkelijk toe te passen. Het betekent dat je naar elk individu moet kijken en moet bedenken wat deze persoon nodig heeft. Maak daarom eerst de afweging of je comfort of resultaat wil. Als je het vooral heel comfortabel en gezellig wil hebben, doe dat dan vooral met je beste vrienden. Het is alleen de vraag hoe succesvol dat op de lange termijn is. Je bent namelijk als organisatie niet wendbaar, want je denkt allemaal op dezelfde manier. Neurodiversiteit vraagt iets meer, maar het levert je uiteindelijk veel meer op dan dat het je kost. In feite is neurodiversiteit al in de organisatie. Ze kunnen alleen niet op volle bak presteren. Dat komt omdat je iemand binnenhaalt en vervolgens die persoon niet de tools geeft die hij of zij nodig heeft om optimaal te presteren. Daardoor gebruiken ze misschien maar 50% van hun capaciteit. Als je er ruimte voor maakt, worden ze veel effectiever, zitten ze beter op hun plek en worden ze minder snel ziek. Dus uiteindelijk heeft het een significante impact op je bedrijfsresultaten.”

Tips
Marcia Goddard deed veel onderzoek naar een duurzame High Performance Culture. Tijdens HR in Motion gaat de neurowetenschapper uitgebreid in op wat er allemaal komt kijken om binnen je organisatie een dergelijke cultuur te creëren. We vroegen haar alvast om wat tips.

Tip 1: Begin te kijken naar de cultuur die je nu hebt.
Denk daarbij aan vragen als:
> Hoe communiceren we met elkaar?
> Is er psychologische veiligheid, dus: durven mensen zich te uiten?
> Hoe gaan we om met fouten?
> Hoe gaan we ermee om als we iets doen en het lukt niet?
> Hoe congruent en consistent zijn we in onze communicatie over wie we zijn als bedrijf?
> Hoe worden beslissingen genomen?

Tip 2: Denk vervolgens na wat voor cultuur je zou willen hebben.

Tip 3: Bedenk welke mensen je als ambassadeurs kan inzetten.
“Bedenk als HR-medewerker welke mensen je binnen je organisatie kan inzetten als ambassadeurs. Zo zorg je ervoor dat elke interventie of verandering die je teweegbrengt ook daadwerkelijk op de lange termijn duurzaam geïmplementeerd wordt. Als het een HR- initiatief blijft, is het op de lange termijn niet vruchtbaar. Zorg dus voor medewerkers die voor je gaan rennen. Mensen die jouw doel delen en die samen met jou dat doel willen bereiken, zodat het een organisatie-initiatief wordt in plaats van een HR-initiatief.”